Anticipándose a los problemas

La gestión de riesgos de proyectos es esencial para su éxito. Al analizar proyectos que han fracasado estrepitosamente, en la mayoría de los casos se descubre que se ha producido una crisis grave e inesperada. No se planificaron las respuestas a los riesgos y el equipo de gestión del proyecto tuvo que improvisar. Se tomaron malas decisiones que provocaron un alto nivel de retrabajo, sobrecostos, retrasos, etc. Finalmente, fue imposible entregar el valor deseado o cumplir con los requisitos.

Muchos proyectos fracasan porque, de repente, surgen problemas inesperados que los invalidan. Se identifican los riesgos, se publica un registro de riesgos, se reportan en informes de situación y se aprueban estrategias de mitigación. Los riesgos se monitorean y controlan. Basta con revisar las listas y registros de riesgos para determinar si el proyecto presenta un riesgo bajo. Todos los riesgos enumerados son de nivel de inconveniente o molestia. El seguimiento de riesgos continúa sin variaciones hasta que el proyecto se cancela repentinamente. Aquellos riesgos verdaderamente importantes simplemente se ignoraron. En palabras de Tom DeMarco: «La gente tiene mucho cuidado de no tropezar con las traviesas del ferrocarril, ¡pero nadie puede ver el tren que se aproxima!».

Algunos ejemplos de gestión de riesgos que ignoran el «tren que viene»:
Bailando con osos: gestión de riesgos en proyectos de software. Ed. Dorset House Publishing, 2003 .

  • Un proyecto de consultoría para ayudar al desarrollo empresarial de las PYME en Egipto, financiado por el gobierno, fue cancelado en marzo de 2011. Ningún miembro del comité directivo en Madrid mencionó el riesgo de la caída de Hosni Mubarak.
  • Un proyecto de software en Chile fue un fracaso financiero porque el contratista principal nos hizo aparecer como responsables de fallas funcionales. Esto sorprendió al equipo de gestión del proyecto, que siempre asumió que nuestro equipo era responsable de la parte técnica del alcance.
  • Otro ejemplo lejano a mi experiencia, pero todo un clásico en la Gestión de Riesgos, fue el caso del Aeropuerto de Denver , que se inauguró 15 meses después gracias a un único programa de software para gestionar el equipaje de forma automática.

Como gerente de proyectos profesional, desea tener problemas; no quiere sorpresas desagradables . Intenta anticipar los problemas que podrían causar retrasos o mayores costos. Quiere gestionar los problemas cuando tiene tiempo y aún tiene opciones. Vigila los riesgos continuamente para anticiparlos y planificar respuestas antes de que se materialicen. También anticipa las incertidumbres positivas, aquellas que podrían hacer que el proyecto finalice antes o sea más económico.

Cuando surjan problemas, dará una buena imagen profesional si se anticipa a ellos y tiene una respuesta planificada. En cada reunión de seguimiento, dedique tiempo a la gestión de riesgos; puede ser suficiente revisar solo los más importantes. Al describir un riesgo, no olvide comunicar la exposición al riesgo expresada en términos monetarios. Si la respuesta es aceptar, anote cuándo y quién lo decidió en su registro de riesgos.

Preguntas Frecuentes
¿Por qué fracasan muchos proyectos a pesar de contar con un registro de riesgos?

Porque los riesgos más críticos (aquellos con alto impacto) suelen ignorarse o subestimarse. Un seguimiento superficial de los riesgos no previene las crisis reales.

¿Qué significa «anticipar problemas» en la gestión de proyectos?

Significa identificar riesgos de alto impacto con anticipación, planificar medidas de mitigación o respuestas de contingencia y monitorearlos continuamente antes de que se conviertan en crisis.

¿Cómo puede un gerente de proyecto demostrar profesionalismo durante una crisis?

Demostrando que el riesgo se anticipó, se discutió y se preparó un plan de respuesta. Esto genera confianza y credibilidad con las partes interesadas.