Gestión ágil de proyectos organizacionales

¿Qué hace que una organización, en la práctica, madure en la gestión de proyectos ? Obviamente, esto no se logra simplemente incorporando a muchos gerentes de proyectos profesionales. Un buen desempeño individual no garantiza un buen desempeño organizacional. Además, es probable que un gerente de proyectos, por muy bueno que sea como profesional, no tenga éxito si no cuenta con los facilitadores organizacionales adecuados.

Con el auge de la economía de proyectos, todos coinciden en que los proyectos son las estructuras básicas de gestión en todas las organizaciones —públicas y privadas, sin ánimo de lucro y con fines de lucro—, en todos los sectores y en cualquier parte del mundo. Dondequiera que se necesite un cambio operativo o el desarrollo de un nuevo producto, esto debe gestionarse como un proyecto. Hoy en día, cada vez más organizaciones están interesadas en mejorar la madurez de la gestión de proyectos. Con el auge de la gestión ágil de proyectos y la adopción de la holacracia como sistema de gestión y gobierno en muchas organizaciones, existe una disminución en la aplicación de modelos formales de madurez, como OPM3, OPM, etc., y un movimiento hacia enfoques ágiles de autoridad distribuida basados en roles como SAFe, Disciplined Agile, LeSS, etc.

La madurez de la gestión de proyectos organizacionales puede gestionarse de arriba a abajo , buscando el cumplimiento de los marcos formales, o de abajo a arriba, guiando a los equipos sobre principios básicos y esperando que las personas hagan el resto. Este es el enfoque que han seguido los métodos ágiles, con extraordinaria eficacia, difusión y aplicación.

Tomemos Scrum , por ejemplo. Este marco metodológico no podría ser más simple: 3 roles, 3 artefactos, 4 ceremonias. Sin embargo, la efectividad de Scrum se basa en la enorme cantidad de buenas prácticas implícitas que ocurren desapercibidas, solo porque las personas siguen ciertas ceremonias: gestión de requisitos, priorización, descomposición, desacoplamiento, planificación adaptativa: progresiva, producto, lanzamiento, quincenal, planificación diaria, entrega impulsada por valor siguiendo ciclos de vida iterativos-incrementales, detección y resolución de problemas, comunicación y transparencia dentro/fuera del equipo, rendimiento del equipo, mejora continua, separación del qué (partes interesadas, propietario del producto) y el cómo (equipo de desarrollo), gestión de expectativas y participación de las partes interesadas, no hay relleno de estimaciones, no hay corrupción del alcance, los plazos siempre se cumplen, etc. Solo los coaches deben ser conscientes de lo que sucede entre bastidores. Los miembros del equipo «simplemente están siendo influenciados» por las ceremonias. El resultado, a nivel de la organización, es la madurez. Florece espontáneamente, sin esfuerzo, de manera orgánica y natural.

¿Podríamos trasladar el caso de Spotify , de máxima madurez en la gestión de operaciones , a madurez en la gestión de proyectos , para cualquier organización?

Algunas buenas prácticas para guiar a las organizaciones hacia una gestión ágil de proyectos organizacionales son: 1) roles colaborativos; 2) informes del estado del proyecto; 3) observación de muchas partes interesadas; y 4) simplificación de procesos mediante herramientas en línea.

1) Roles colaborativos

Los proyectos pueden considerarse unidades autoorganizadas, lideradas por un gerente de proyecto, que incluyen otros roles con diferentes objetivos. Los roles profesionales de gestión de proyectos se pueden dividir en dos:

Gestión de la demanda : Personas que proponen proyectos y supervisan el rendimiento;
Gestión de Suministros : Personas que utilizan recursos humanos y materiales para ejecutar proyectos.

2) Informes del estado del proyecto

Existe una alta correlación entre el éxito del proyecto y un monitoreo y control eficaces . Los proyectos que fracasan gravemente, con largas demoras y altos sobrecostos, adolecen de malas prácticas en la presentación de informes de estado. Por el contrario, los proyectos exitosos implementan una buena gobernanza con rigurosas revisiones del estado del proyecto : midiendo las desviaciones con respecto a las líneas base, estimando pronósticos y tomando medidas correctivas para cumplir con los objetivos de gestión en plazo, costo, alcance y calidad, etc. Los comités directivos del proyecto supervisan el desempeño del proyecto. Los gerentes de proyecto informan sobre el desempeño global, el alcance, el cronograma, el costo, etc.

3) Muchas partes interesadas atentas

Los proyectos pueden publicar información de gestión relevante a intervalos determinados, de modo que las partes interesadas puedan acceder a datos detallados y de alto nivel sobre el cronograma, el alcance, el costo, etc. Las partes interesadas pueden proporcionar retroalimentación al gerente de proyecto, comentarios, solicitudes de cambio, etc. Si un equipo de gestión de proyectos está constantemente atento a esos «ojos vigilantes», intentará mantener a la gerencia al día y tomará las mejores decisiones.

4) Simplificación de procesos mediante herramientas en línea

La gestión profesional de proyectos deja de ser eficaz si los proyectos se gestionan de forma aislada (el equipo del proyecto lo gestiona todo) o mediante reuniones o informes. La colaboración continua de las partes interesadas es necesaria para alcanzar los objetivos de gestión del proyecto, es decir: entregar valor a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad adecuada, etc. En este mundo hiperconectado, la colaboración continua en los proyectos implica colaboración en línea para tomar decisiones informadas y proponer acciones de forma proactiva. Los proyectos necesitan, en particular, este tipo de colaboración distribuida. Las organizaciones no necesitan la burocracia relacionada con la documentación o las reuniones de estado. Las organizaciones necesitan informes en línea en tiempo real y mecanismos ágiles de transparencia sobre el estado de los proyectos.

Las organizaciones que lideran la economía de proyectos deben hacer que sus procesos de gestión sean eficientes evitando burocracia, flujos de trabajo de aprobación, documentos, reuniones de seguimiento, etc. Hoy en día, esto es posible gracias a las herramientas de Gestión del Portafolio de Proyectos (PPM) .

En una organización madura, cualquier parte interesada, miembro del comité directivo, patrocinador, cliente, etc., debería poder acceder fácilmente a la información del estado del proyecto guardada para cada fecha de revisión .

Cualquier parte interesada debería acceder fácilmente a un panel como éste para comprobar el rendimiento global :

Cualquier parte interesada debería poder acceder fácilmente a un gráfico como éste que resume el rendimiento del cronograma :

…un gráfico como éste para comprobar el rendimiento de los costos :

… un gráfico como este para comprobar el rendimiento del alcance :

…un gráfico como éste para comprobar el rendimiento financiero :

PMPeople ayuda a la gestión de proyectos organizacionales , utilizando principios ágiles , empoderando a las personas que colaboran en la gestión de proyectos:

1) Roles colaborativos : Los miembros del equipo tienen claras sus asignaciones. Pueden enviar comentarios fácilmente. Los gerentes de proyecto pueden ejercer un liderazgo de servicio . Entre otros roles, algunos se especializan en la gestión de portafolios, programas y proyectos . La especialización de roles es esencial para la alineación estratégica, la obtención de beneficios y la orientación al valor.
2) Informes de estado del proyecto : Los proyectos informan su estado periódicamente. En cada revisión, se analiza el rendimiento del proyecto y se implementan acciones correctivas o preventivas , lo que permite que más proyectos cumplan con los objetivos de gestión.
3) Numerosas partes interesadas atentas : Cada proyecto es monitoreado por numerosas partes interesadas , quienes pueden solicitar cambios y brindar retroalimentación fácilmente. Los gerentes de proyecto brindan actualizaciones periódicas a las partes interesadas, patrocinadores y miembros del comité involucrado cuando se requieren acciones correctivas .
4) Simplificación de procesos mediante herramientas en línea : Los proyectos se gestionan correctamente, con la participación de expertos, de modo que se aprueban la mayoría de los proyectos de valor añadido , minimizando así la ejecución de proyectos sin valor. Los diferentes roles utilizan una terminología estándar común , lo que reduce los flujos de trabajo y la documentación, aplicando implícitamente marcos de gestión a pesar de no ser expertos y pudiendo gestionar proyectos desde su teléfono móvil .

Preguntas Frecuentes

¿Cómo contribuyen las prácticas ágiles a la madurez organizacional de los proyectos?

Los métodos ágiles promueven la madurez orgánica mediante el uso de marcos de trabajo simples, roles distribuidos y procedimientos iterativos que fomentan la disciplina y la transparencia de forma natural.

¿Cuáles son los indicadores clave de la madurez de la gestión de proyectos en organizaciones ágiles?

Los roles colaborativos, los informes de estado del proyecto consistentes, la participación activa de numerosos interesados y la optimización de los procesos en línea son indicadores clave de la madurez de los proyectos ágiles.

¿Cómo simplifican herramientas como PMPeople la gobernanza de proyectos?

PMPeople facilita la generación de informes en tiempo real, la colaboración basada en roles y la visibilidad para todas las partes interesadas, minimizando la burocracia y maximizando el rendimiento.